Point de vue

Le temps de Noël est revenu. Ce que nous avons aimé, c’est retrouver les symboles, les atmosphères, les personnes, chaque année à l’identique, ou presque… Pour Noël, ce que nous attendons, c’est une absence d’innovation… Car pour certaines choses, l’innovation tue l’évènement, le plaisir, le produit. Mais alors, quand faut-il innover ? Et comment innover malgré tout dans un contexte qui ne s’y prête pas ?


Plusieurs types de situations rendent l’innovation difficile à valoriser, voire parfois néfaste.

Tout d’abord vient le cas de produits qui trouvent leur valeur dans la tradition. C’est le cas de ce qui s’attache à Noël, c’est aussi le cas, par exemple, des produits agricoles de terroir. Le consommateur achète la tradition, la stabilité, le retour à la terre, le savoir-faire ancestral…

Vient ensuite le cas des secteurs d’activité liés à la sécurité. Quand un béton a fait ses preuves, c’est parce qu’après dix ans, on vérifie ce que laissaient entendre les dispositifs de vieillissement accélérés : point de fissures. Pourquoi innover, prendre des risques à nouveau sur la qualité, que l’on n’éprouvera que dix ans après ? Toute innovation produit paraît dangereuse au client dans ce domaine. Il en est de même pour des systèmes de contrôle aérien. Les aiguilleurs du ciel ont horreur du changement, qui perturbe les habitudes, les réflexes, gages de fiabilité dans des situations à grands enjeux et haut niveau de stress.

Il existe aussi des situations où la copie du concurrent est plus facile, moins onéreuse, plus efficace que l’effort d’innovation direct. Il suffit que les barrières soient faibles (propriété intellectuelle, capacité à maîtriser les technologies, normes et réglementations) et que l’on ait la vélocité suffisante pour mettre sur le marché rapidement, et l’attitude « fast follower » s’impose.

D’autres situations appellent l’innovation, mais les acteurs du secteur voient qu’il ne sert à rien de se lancer dans une course coûteuse et effrénée à celui qui innovera plus vite. Un accord tacite existe pour que chacun innove au même rythme, et offre finalement aux consommateurs des produits aux mêmes fonctionnalités.

Rares sont finalement, malgré tous nos discours dominants, les cas où l’innovation vise une rupture « différenciante », c’est-à-dire la création d’une offre que les concurrents n’auront pas à leur disposition. Il faut dire que cette innovation est coûteuse, elle demande une stratégie volontariste permettant d’ériger des barrières et rendre l’investissement durablement rentable. Elle nécessite une innovation originale, des idées que les autres n’ont pas, alors que nos cerveaux sont aujourd’hui si formatés par les mêmes enseignements, les mêmes professeurs, les mêmes ouvrages…



François FORT


Démarche RIST

RIST, s’appuyant sur des programmes de recherche en management, propose aux grands groupes et PME des démarches de réflexion stratégique pour ajuster le niveau d’investissement en innovation par type d’activité. 


Ces méthodes passent par une étude de l’écosytème d’affaires et des niveaux de barrières susceptibles de défendre une innovation différenciante.

Elles proposent des stratégies alternatives, et des moyens de créer réellement la différence. 

Finalement, RIST permet aux entreprises :

  • un meilleur alignement des fonctions (en particulier R&D et marketing).
  • un meilleur positionnement au sein de leur écosystème d’affaires.
  • de mieux réfléchir les niveaux d’investissement en R&D.
  • de disposer de solutions originales pour renforcer les barrières
.
  • de disposer de méthodes d’innovation innovantes (I² TM), susceptibles d’apporter des idées que les concurrents n’auront pas.


Articles et documents de recherche produits par des chercheurs membres de RIST

FORT, F. et F. FORT (2006). « Alternatives marketing pour les produits de terroir. » Revue Française de Gestion 162 : 145-160.

Voir également les chantiers DANONE RESEARCH, LAFARGE, SNCF, THALES, VEOLIA menés en partenariat avec l’IMRI Dauphine et le CGS Mines ParisTech.