Le capital-risque et la prospective à l’épreuve du COVID-19 : préserver l’optionalité. Une contribution de Pierrick Bouffaron (Managing Director, Sangha Ventures)
La période de la crise sanitaire bouleverse la vie des entreprises. Incidemment, elle fait ressortir une diversité de logiques d’action des dirigeants des fonds de capital-risque.
Le secteur est connu pour être performant à plusieurs titres : pour détecter les jeunes pousses à haut potentiel ; pour leur apporter une forte valeur ajoutée par son activité de soutien et le riche réseau qu’elle lui associe ; comme signal positif aux parties prenantes du marché. Au cœur de ces trois piliers s’inscrit une modélisation nécessaire des futurs possibles et des chemins qui y conduisent : le capital-risque est par nature prospectiviste, construisant son action sur la pénétration projetée de nouveaux usages et technologies.
En temps de crise majeure, le premier réflexe d’une équipe de gestion est de décider comment équilibrer et renforcer au mieux ses positions, dans une situation d’asymétrie informationnelle extrême, c’est à dire en ayant peu de cartes en mains et de visibilité sur l’évolution de la situation économique. Reconsidérer ses ratios discipline-risque, accompagner les entrepreneurs avec une humilité renouvelée, projeter de nouveaux communs : tels sont les défis du quotidien. L’investisseur affiche dans cet exercice un comportement dual. Aux entrepreneurs de son portefeuille, il martèle que mettre trop d’énergie aujourd’hui à anticiper demain est un leurre, car envisager trop tôt l’après risque de détruire le présent : nul ne connaît l’issue ou la temporalité de la crise. D’un point de vue opérationnel, l’objectif prioritaire est donc de piloter sous fortes contraintes, d’anticiper le plan d’action pour préserver l’activité. En parallèle, scénariser l’après est capital pour le fonds lui-même. Ne pas projeter, c’est prendre le risque quasi certain d’amplifier le danger.
Face à ces dilemmes, l’exercice prospectiviste est rendu particulièrement complexe. L’intégration de nouvelles donnes – régionalisation attendue de la mondialisation, enjeux de sécurité et de résilience des États, chaînes d’approvisionnement redessinées, essors sectoriels (santé, éducation) – signifie des virages significatifs pour l’équipe de gestion, tant d’un point de vue stratégique, thématique et financier qu’humain ou médiatique.
C’est bien le partage d’une nouvelle vision et des valeurs associées qui nourrit aujourd’hui les intenses discussions des équipes de gestion. Les décisions, consensus et paris qui en découlent permettent d’ajuster au gré des événements la feuille de route collective et ses priorités. Avec un objectif à tous les étages : préserver l’optionalité.
Pierrick Bouffaron
